Facebook Twitter Instagram YouTube LinkedIn
Los profesionales de la seguridad del país,
unidos por el bien de México
Executive Protection Summit
Sponsored by Impacto Total
SEPSISA Seguridad Privada
a

El CEO que exhibe Cinépolis al mundo


04/06/2013

Ramírez, tercera generación de líderes

Alejandro Ramírez, director general de Cinépolis, consiguió lo que en pocas empresas familiares se ve: que el tercero en la línea de sucesión dirija el negocio y lo internacionalice en apenas una década. Aunque para lograrlo, el 'heredero' abandonó una prometedora carrera en el extranjero.

En 2004, Ramírez era un economista internacional que buscaba resolver los conflictos de la pobreza, los contrastes sociales y la desigualdad en los países en desarrollo. Trabajaba en París como representante alterno de México ante la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

Pero su amplia preparación académica en Harvard, Oxford, Cambridge y su experiencia en el Banco Mundial, Naciones Unidas y el gabinete de desarrollo social del ex presidente Vicente Fox, lo alejaban cada vez más de la empresa familiar, en un momento clave de su historia.

Organización Ramírez, dueña de Cinépolis y de la inmobiliaria Citelis, fue fundada por su abuelo y su padre hace 42 años y es originaria de Morelia.

Su padre le había dicho. "Tienes un año para estar de regreso, porque aquí necesitamos empezar a hacer relevos generacionales. Tú decides si te vas a hacer tu carrera por organismos multilaterales o si vas a regresar a la empresa", le dijo Enrique Ramírez Villalón a inicios de 2003, según relata el mismo Alejandro para la revista ExpansiónCEO en su edición de mayo 2013.

El economista asumió en 2004 como director general adjunto de Organización Ramírez y menos de dos años después, el 1 de enero de 2006, sucedió a su padre como CEO. Ocupó la oficina que su abuelo Enrique Ramírez Miguel había dejado vacía al morir en 1996.

Su misión estaba clara en una empresa que se había convertido en líder nacional en el negocio del cine: era hora de salir de México para poder seguir creciendo. "El mercado empezaba a madurar muy rápido y había que empezar a pensar en mercados alternos para mantener el crecimiento futuro", relata Alejandro.

El ejecutivo comenzó a transformar la firma desde adentro y a convencer a los ejecutivos de generaciones anteriores de que la institucionalización era el camino.

La compañía ya contaba con un fracaso en Ecuador como su única experiencia internacional y en 10 años, Ramírez la condujo a ser un gigante global. 

El resto es historia conocida. Con 2,398 salas, Cinépolis es hoy la cuarta cadena de cines en el mundo. Datos de la empresa indican que recibe 64% de los ingresos en el mercado mexicano. Cinemex alcanza 27% y Cinemark, a la que aquélla acaba de comprar, 5%.

El CEO que dejó todo por el cine

Alejandro Ramírez ya había regresado a Morelia una vez. Desde hace años, suele recitar en sus entrevistas la anécdota de cuando su abuelo le envió en 1996 a Nueva York un sobre con recortes periodísticos. Hablaban de lacompetencia reñida que enfrentaban sus cines luego de la apertura del sector a las empresas privadas.

Aquella vez, el nieto, que trabajaba en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, renunció a una oferta de hacer trabajo de campo en un país en desarrollo, una oportunidad que lo ilusionaba mucho y por la que la competencia había sido dura. Regresó a Morelia ante el llamado de su abuelo y se dedicó a entender el negocio y cómo tenía que evolucionar.

"No podía llegar a los 25 años a cambiar todo, porque había directivos que llevaban 20 años en la empresa e iban a decir: '¿Este chavo qué sabe?' (...) tenía que aprender, pero también necesitaba ganar cierta legitimidad", dice Ramírez a la revista ExpansiónCEO de mayo 2013.

Ramírez regresó con la misión de transformar las cerca de 600 salas de Cinépolis, que hace poco había archivado los viejos nombres Cinemas Gemelos y Multicinemas. Encontró un escenario crítico, con competencia donde antes no la había gracias a las reformas de 1992, cuando el Congreso eliminó la fijación de precios y redujo los impuestos del sector.

El mercado, antes controlado por la paraestatal Cotsa y empresas nacionales relativamente pequeñas, había visto la llegada de las multinacionales Cinemark y United Artists, el crecimiento de la norteña CinemaStar y el nacimiento de Cinemex, que en dos años había llegado a vender un tercio de los boletos del país.

"En los años 80, las salas de cine habían tocado fondo en servicios. Estaban descuidadas, con gente sin capacitación. Eso cambió con la reforma y la llegada de nuevos competidores", dice Adolfo Vidal, autor de la antología Toma 1 Cine de Autor y director del Colegio de Comunicación de la Universidad del Claustro de Sor Juana.

Pese a lo dramático del cambio, Alejandro Ramírez, como director general de Operaciones, enfrentó resistencia dentro de la organización.

"Había muchas cosas que era evidente que teníamos que cambiar. Lo más importante era la mentalidad. Los directores estaban en una negación total. No querían aceptar que había cambiado el contexto competitivo. Vivían añorando el pasado", dice Ramírez.


La institucionalización de Cinépolis

Es común que en las empresas familiares haya choques cuando los hijos o nietos plantean cambios. Suele haber reglas establecidas, difíciles de remover.

El componente emocional hace más complejas las transformaciones y, a veces, el cambio va contra la voluntad del fundador, explica Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE, a la edición de mayo 2013 de la revista ExpansiónCEO.

"En la institucionalización, es importante la habilidad de sumar aliados en la familia. Hay que entender quiénes se suben al barco o están en contra", dice Aparicio.

En una empresa que a mediados de los 90 no tenía más que algunas computadoras en la sede central y aún vendía boletos a mano, Alejandro Ramírez optó por no impulsar movimientos drásticos, sino convencer poco a poco, sobre todo al consejo de administración, y detectar a los ejecutivos que compartían su convicción dentro del equipo.

Empezó a incorporar tecnología y a cambiar el modelo de sus cines hacia los complejos de muchas salas que hoy son comunes. Pero también, relata, con su hermano Enrique, quien en ese momento estaba a cargo de Finanzas, comenzó a reclutar ejecutivos con un perfil que se adaptara a las nuevas necesidades. Y empezó a profesionalizar una empresa que, dice, era "no muy institucional".

Ramírez implementó un esquema de remuneración por objetivos para motivar al personal e involucró a los empleados en la cultura de servicio. Desarrolló un plan de capacitación para que todas las salas trabajaran bajo un mismo concepto de atención al cliente. Antes, funcionaban como "feudos", bajo el criterio de cada jefe.

Además, el equipo redactó un reglamento para incorporar familiares a la firma, creó comités de auditoría, inversiones y prácticas societarias y buscó consejeros independientes. El primero fue Rubén Aguilar Monteverde, ex director general de Banamex y asesor de muchas empresas mexicanas.

Es importante que el heredero que lidera la transformación haga un proceso de convencer, dice Aparicio. Para eso, es útil que asuma un puesto desde donde pueda tener un panorama general del negocio. 


Un heredero hecho y derecho

En el caso de Cinépolis, haber sido director general de Operaciones en su primer paso por la empresa le permitió a Alejandro Ramírez conocer cómo se movía cada área del negocio, en qué tiempos, cómo cumplía con sus servicios, dónde había problemas y cómo debía mejorar.

Ésta es una forma común de actuar de algunos hijos o nietos, explica Manuel Bermejo, director general de programas para Alta Dirección y Empresas Familiares de IE Business School en Madrid. Así, quien un día asumirá el liderazgo gana legitimidad ante directivos y colaboradores. Demuestra que se ocupó de entender a la empresa y no sólo de llegar a ocupar el máximo cargo.

El heredero de Cinépolis siguió prácticas establecidas en la teoría del management, pero también se apoyó en expertos en la transición de empresas familiares. John Davis, profesor suyo en Harvard y coautor del libro Families in Business: From Generation to Generation, viajó a Morelia para darle un curso de tres días al equipo ejecutivo.

Ramírez, claro, no revela detalles sobre los obstáculos que enfrentó. Pero éstos son esperables en una transición así, dice Aparicio, del IPADE.

Alejandro espera los viernes un reporte de cómo cerró cada película que Cinépolis exhibe en el país. El lunes, el equipo analiza los rendimientos del fin de semana.

"Es un líder que está muy al pendiente de todos los temas y muy estructurado en su trabajo", dice Miguel Mier, director general de Operaciones de Cinépolis.

Ramírez casi nunca decide por improvisación o mera intuición, dicen sus subordinados.

El propio CEO, hoy de 42 años, reconoce que no logró la transformación de la empresa por sí solo. Tras un intento fallido de expansión en Ecuador años antes, la empresa ya tenía contrato en Guatemala y Costa Rica cuando volvió en 2004.

Desde allí, siguió el crecimiento que llegó desde São Paulo y Patna, India, al sur de California. En Estados Unidos, la firma tiene pocos cines, pero con salas de lujo que otras marcas no explotan. Según la empresa, sus 140 salas VIP la hacen la mayor operadora de ese nicho en el mundo.


Cinépolis: innovación para México

Cuando Alejandro Ramírez viaja, visita salas de otras empresas para detectar novedades. En Corea del Sur conoció la tecnología 4D, que agrega movimientos de la butaca a las películas de tres dimensiones. La innovación es uno de los rasgos en que Cinépolis, la empresa que tenía "algunas computadoras", se destaca hoy.

Cambió las salas horizontales a las tipo estadio, desarrolló el concepto VIP, incorporó pantallas IMAX, taquillas electrónicas, venta por teléfono e internet, películas en 3D y 4D y nuevas ofertas de comida. Prueba nuevas ideas todo el tiempo y las estimula con un concurso entre sus empleados.

"Transformaron el concepto del consumidor respecto al cine. Ubicarse en centros comerciales, invertir en tecnología y enriquecer la experiencia en las salas al desarrollar los espacios de cafetería les dio un boom", señala Adolfo Vidal, autor de Toma 1 Cine de autor y director del Colegio de Comunicación de la Universidad del Claustro de Sor Juana.

Citelis, el otro brazo de la organización, desarrolla centros comerciales, conjuntos residenciales, hoteles y edificios de oficinas. Esto le da a Cinépolis una visión clara de los factores que influyen en la apertura de una sala, como la presencia de estadios, teatros y otras formas de entretenimiento en la zona elegida.

Otra competencia que asoma son las nuevas formas de ver cine en casa que trae el streaming. Desde Netflix y Walmart hasta Grupo Salinas, con Totalmovie, pelean este sector en México. Cinépolis planeaba lanzar en mayo Cinépolis Klic.

La empresa que Enrique padre e hijo fundaron hace 42 años, la edad de Alejandro, tiene grandes desafíos. El mayor logro de los Ramírez puede ser que quien los enfrente sea la tercera generación, una etapa a la que muchas empresas familiares no llegan.

Nelson Dumas, director del fabricante de muebles de cocina Industrias Quetzal, recuerda que conoció a Alejandro Ramírez en la asociación de alumnos de Harvard. Desde aquellos días, siguió su evolución.

"Lo admirable de Alejandro, es que tomó una empresa familiar y la transformó en un emporio de profesionales, con expansión internacional", dice Dumas.

LINK NOTA ORIGINAL: CLICK AQUÍ

X
INICIAR SESIÓN

f
Iniciar Sesión


¿Olvidaste tu contraseña? Registrarte